Насколько обоснована критика и насколько эффективна деятельность Нацэнергохолдинга? Достигло ли предприятие целей, поставленных в самом начале его создания?
На вопросы ответил представитель управления стратегического планирования и развития Нацэнергохолдинга Дамир Джакыпов.
«Азаттык»: В последнее время в парламенте высказывается много критики в адрес Нацэнергохолдинга. Звучат даже предложения упразднить предприятие и воссоздать Министерство энергетики. Какова позиция Нацэнергохолдинга по этому вопросу? Какую роль предприятие играет в энергосистеме республики?
Джакыпов: В целом, холдинговая форма управления – это мировой тренд. Это очень эффективная форма управления. В мире такие холдинги показали свою эффективность. В частности, если брать страны СНГ, то в РФ это такие крупные компании, как Интер РАО ЕЭС, «Газпром», «Россети», в Казахстане - «Самрук-Энерго». Это очень крупные компании, которые показали эффективность управления производственными процессами в части увеличения прибыльности и так далее.
В той же России все крупные энергетические компании имеют форму холдинга. Это такая структура, которая обеспечивает наиболее оптимальную функцию управления энергоактивами. Если брать министерскую форму управления, то холдинг - это хозяйствующий субъект, который, управляя активами компании, перераспределяя ресурсы компании, создает наиболее сбалансированный режим распределения ресурсов для того, чтобы каждая компания, входящая в холдинг, могла быть доступна. То есть ресурсы должны быть доступны всем, они должны быть сбалансированы и правильно распределены между всеми энергетическими компаниями Кыргызстана.
«Азаттык»: Иначе говоря, Нацэнергохолдинг – это ядро системы?
Джакыпов: Да, это ядро, это больше хозяйствующий субъект, который определяет стратегию развития, политику и регламенты для обеспечения, в первую очередь прибыльности и эффективности компании.
«Азаттык»: Прошло около трех лет со дня создания Нацэнергохолдинга, уже можно делать какие-то выводы. Насколько успешно функционирует предприятие?
Джакыпов: Если смотреть через призму прошлых лет, достижения Нацэнергохолдинга можно назвать масштабными. В частности, по сравнению с 2016 годом, в 2017-м дефицит был снижен на 1,4 миллиарда сомов. Это очень высокий показатель. Дефицит сократился на 46%. Кроме того, по итогам 2017 года увеличена выручка компании. За прошлый год она составила 21 миллиард сомов.
Также удалось добиться существенного снижения расходов. В частности, в результате оптимизации численности персонала сэкономлено около 200 миллионов сомов, за счет снижения потерь – 302 миллиона сомов. Например, в 2012 году потери составляли 21% от всего поступившего объема электрической энергии. В настоящее время они составляют 13%.
«Азаттык»: Раньше потери делили на две категории – коммерческие и технические. А сейчас как?
Джакыпов: Сейчас понятия коммерческих потерь нет.
«Азаттык»: Что означал этот термин?
Джакыпов: Коммерческими потерями считалось простое хищение электроэнергии со стороны потребителей.
«Азаттык»: Куда сейчас движется Нацэнергохолдинг? Какова стратегия предприятия?
Джакыпов: Мы, управление стратегического планирования, являемся структурой, которая определяет в целом стратегические управление компанией. В 2017 году нами была утверждена стратегия развития компании до 2023 года. В ее рамках была проведена колоссальная работа. Она была осуществлена в рамках текущих бизнес-процессов компании. Были определены наиболее рискованные и слабые точки всего энергетического сектора. Для снижения рисков и болевых точек были проработаны стратегические цели.
В настоящий момент цели Нацэнергохолдинга сформулированы в четырех основных направлениях. Это обеспечение энергетической безопасности и стратегических интересов Кыргызстана. Следующая стратегическая цель – обеспечение эффективности дочерних компаний предприятия, повышение инвестиционной привлекательности и совершенствование корпоративного управления.
«Азаттык»: Для лучшего понимания простыми потребителями электроэнергии объясните, каковы основные различия между Министерством энергетики, которое было упразднено, и Нацэнергохолдингом.
Джакыпов: Если проанализировать общую структуру управления энергосектором, она достаточно неоднородная. До 2001 года в Кыргызстане существовал единый холдинг - «Кыргызэнерго». В результате реструктуризации в 2001 году «Кыргызэнерго» было расформировано и распределено на три основных компонента – генерация электрической энергии, передача и сбыт. В конечном итоге в 2005 году был создан Минэнерго, как государственный орган, регулирующий деятельность энергокомпаний. В последующем Минэнерго было упразднено и создали комитет. Позже – Нацэнергохолдинг.
То есть в структуре управления у нас не было такого, чтобы дали определенный импульс одной системе управления. Получалось так, что мы переходили их одной структуры в другую, в результате у нас возник управленческий кризис.
Нацэнергохолдинг существует три года. В масштабах жизнедеятельности таких компаний – это очень короткий срок. Внедряя системный подход управления энергосектором, мы думаем, что если эту систему управления оставить и дальше развивать, в итоге мы получим наиболее эффективную систему управления. Почему холдинг эффективнее госрегулирования? Холдинг – это хозсубъект. Он может непосредственно влиять на бизнес-процессы, протекающие в компаниях. Министерская система управления – это управление, основанное на госрегулировании. То есть, госрегулятор определяет правила игры на рынке.
«Азаттык»: То есть, это больше как надзорный орган?
Джакыпов: Да, он функционально не может влиять на хоздеятельность компаний. Потому что по законодательству государственные органы не могут влиять на хозяйственную деятельность участников экономического рынка.
«Азаттык»: Насколько экономически эффективен Нацэнергохолдинг?
Джакыпов: Если брать в совокупности результат сокращения расходов – мы достигли экономии порядка 6 миллиардов сомов. Речь идет в целом о расходах на энергосектор. Если смотреть через призму дефицитности отрасли, то, как я говорил, сократить с 7 миллиардов до 1,2 миллиарда – это серьезный показатель.
